NSP в Украине, Луганске и Луганской области

19 ноября 2008 года

В настоящее время становится понятным, что рост нестабильности внешнего окружения требует уменьшения стабильности внутри организации. Но проблема в том, как измерить эту нестабильность.

Природа справляется с этим, производя больше потомства, Дарвин называл это «направленным отбором», хотя современные биологи предпочитают называть это «неслучайным выживанием», делая акцент на том, что никто не устанавливает критериев отбора. То, что работает – работает. Посадите много разных семян в разных местах, посмотрите, какие из них будут лучше всего развиваться, а потом разводите лучшие из них. Сейте информацию, выбирайте наиболее эффективные методы по росту организации, отбирайте лучших дистрибьюторов, выращивайте из них лидеров, усиливайте их через систему выездных региональных и международных школ.

Здесь работают те же принципы, как и в биологии. Чем больше будет людей на школах, тем больше Вы получаете возможностей общаться с различными лидерами и получить больше ответов на ваши вопросы, а, соответственно, и получить больше инструментов для реализации своих целей.

Что мы делаем, чтобы было больше денег в Вашем бизнесе? Обычно мы используем следующие элементы для увеличения денежного потока:

1. Перевод клиентов в «партнеров».

2. Повторные продажи «старым» партнерам.

3. Увеличение количества повторных продаж «старым» партнерам.

4. Привлечение новых партнеров.

Как будет влиять кризис (девальвация локальных валют к доллару, увеличение количества безработных, уменьшение реальной заработной платы) на Ваши элементы ведения бизнеса?

Первый элемент – перевод клиентов в «партнеров», - как правило, не используется, так как при первичной подаче информации сразу же предлагается заключить партнерское соглашение для возможности пользоваться скидкой при покупке продукции.

Второй элемент – повторные продажи «старым» партнерам в период экономического кризиса - будет уменьшаться, так как кто-то будет зарабатывать меньше, кто-то потеряет работу. И, соответственно, бюджет в семье будет пересмотрен в сторону сокращения затрат и весьма вероятно, что у определенного процента количества населения здоровое питание и натуральная косметика будут стоять не на первом месте по важности. Как правило, «старые» партнеры приобретают продукцию лишь иногда, от случая к случаю, а большую часть времени «спят». Но, тем не менее, можно использовать определенные причины для того, чтобы разбудить «спящего» партнера.

Ваш разговор со «спящим» партнером должен состоять из трех частей.

Во-первых, узнайте, все ли в порядке и нет ли какой-то причины, из-за которой партнер не приходил на последние занятия.

Во-вторых, объясните причину своего звонка. Я, например, сейчас использую следующий повод: в настоящее время наша Компания внедряет международную систему спонсирования (nspisp), которая позволяет строить бизнес во многих странах, и получать комиссионные, начиная с ранга консультант.

Третья часть разговора заключается в приглашении партнера прийти на домашний кружок или занятие в ближайшее время, чтобы поговорить о новых возможностях расширения бизнеса.

По моему свежему опыту (кризис начался недавно, возможность международного спонсирования появилась также недавно), такой звонок приводит к одному из двух результатов. Партнер называет вам какую-то причину, по которой он не может прийти на встречу, - и тогда вы знаете, с какой проблемой нужно работать, чтобы попытаться вернуть этого партнера и, во-вторых, чтобы не терять по этой причине партнеров в дальнейшем. Либо человек отвечает, что у него все нормально, и он хочет встретиться. (У меня из 10 звонков только два были с отказами). На встрече вы даете информацию о международном спонсировании (например, используя алгоритм, который показал Brad Ober на лидерской школе 19 октября на Кипре). Как правило, после личной беседы партнер что-то себе приобретает из продукции. Таким образом, в настоящее время можно совершать повторные продажи «спящим» партнерам.

Третий элемент – увеличение количества повторных продаж «старым» партнерам во время кризиса вряд ли будет работать. Разве что для руководящих работников потребуется огромное количество HVP, 5-НТР или EIGHT.

Четвертый элемент – привлечение новых партнеров, - это тот самый элемент, который может позволить увеличивать значительно товарооборот и соответственно увеличивать Ваш денежный поток. То есть, если в докризисное время вы инвестировали в привлечение новых партнеров 30% своего времени, то во время кризиса необходимо инвестировать минимум 80% своего времени в привлечение новых партнеров.

Важно понимать, что любой кризис имеет начало, развитие и завершение. Раньше тоже были кризисы. Было время, когда в некоторых регионах бывшего СНГ в течение года по 2-3 раза происходило падение локальной валюты по отношению к доллару на 100-300%. В это время одни структуры успешно развивались, а другие разваливались или стагнировали. Давайте рассмотрим модель, в которой приводятся данные, взятые в один из периодов девальвации локальной валюты в одной из стран СНГ.

Хочу добавить, что подобных кризисов в течение почти четырех лет было семь. Семь раз происходила девальвация локальной валюты. В течение 1 – 4 месяцев локальная валюта обесценивалась по отношению к $ в 1,5 – 3 раза.

Самые тяжелые последствия были при первом кризисе. Хотя девальвация локальной валюты была не самой большой. Во время первого кризиса произошло самое большое падение объемов продаж, и самый большой % потери дистрибьюторских сетей. Во время первого кризиса потребовалось самое большое количество времени для восстановления объемов продаж. Зато в последующие кризисы было не такое сильное падение объемов продаж, значительно меньше времени уходило на восстановление объемов продаж, и самое главное – практически не было потерь дистрибьюторских сетей. А некоторые сети проходили кризисы с минимальным падением продаж (5-10%) в месяц девальвации валюты, и с ростом в последующий месяц после девальвации.

Давайте рассмотрим типичную картинку прохождения кризиса. В таблице №1 изменен масштаб курса валют, все остальное взято из реальной ситуации.

Итак, в верхней строке показаны курс валют и месяц года. Во второй и третей строках показаны объемы двух разных лидерских структур в одном и том же городе. Для удобства сравнения, мы объемы продаж структур на июнь месяц привели к одному числу (900 PV).

Мы видим, что с июня по сентябрь объемы продаж незначительно увеличились ( в структуре А с 900 до 1050, а в структуре В с 900 до 1070, при стабильном курсе 1$ - 5 локальных «тугриков»). В октябре происходит девальвация локальных «тугриков» на 40% к $. Продажи падают и в структуре А и в структуре В больше, чем на 20%.

В ноябре продолжается девальвация локальных «тугриков». Курс становится 1 к 10. С декабря курс остается на уровне ноября и в дальнейшие 3 месяца не меняется. Продажи ноябре в структуре А продолжают падать, практически так же, как и октябре (около 30%), а в структуре В падение замедляется (составляет около 13% по сравнению с октябрем).

С декабря начинается рост продаж. Но динамика роста продаж в структуре В, значительно выше, чем в структуре А. На март месяц мы видим, что продажи в структуре В превысили максимальные до кризисные показатели, а в структуре А не достигли даже июньских показателей.

Табл. №1

Курс валют и месяца               Курс валют 1:5 (06)  Курс валют 1:5 (07)  Курс валют 1:5 (08)  Курс валют 1:5 (09)                Курс валют 1:7 (10) Курс валют 1:10 (11)               Курс валют 1:10 (12)               Курс валют 1:10 (01)                 Курс валют 1:10 (02)               Курс валют 1:10 (03)

Структура А (объем PV)        900        930        970        1050     800        600        620        640        650        680

Структура B (объем PV)        900        920        965        1070     800        700        800        680        1000     1200

Почему такая разница? Основная причина заключается в том, до момента кризиса дистрибьюторы структуры А и структуры В использовали около 30% своего времени на привлечение новых партнеров. Но в момент кризиса структура В стала использовать около 80% времени на привлечение новых партнеров, и после кризиса так же оставила достаточно большой % времени для привлечения новых партнеров. И это позволило структуре значительно более динамично развиваться, несмотря на кризис. Только четкое понимание, что кризис – явление временное, что важно не сидеть и ждать, когда кризис пройдет, а менять свои действия. И измененные действия позволяют даже во время кризиса успешно развивать бизнес.

Это было во времена прошлого кризиса. В те времена были практически полностью потеряны сети, построенные на лечении. То есть хороший специалист-врач в докризисные времена создавал сети из своих пациентов. Привлекал в свою сеть хороших специалистов-врачей, которые точно также создавали сети из своих пациентов. Но пришел кризис, и сети, которые делали по 10-30 тысяч балов, стали делать по 1-3 тысячи. Падение в 10 и более раз. В данной статье мы не будем рассматривать причины такого падения. Просто отметим для себя, что сети, построенные на «лечении» структур являются не устойчивыми к кризису. Скорее всего, то же самое будет происходить и в период нынешнего кризиса. Он будет по-разному протекать на территориях России, Украины, Беларуси.

Если в России уже понятно, что будет происходить постепенное «падение» рубля по отношению к $. (Уменьшился приток нефтедолларов по причине падения стоимости нефти со 140$ летом, до 50$ в настоящее время. Финансовый кризис приводит к сокращению производства и т. д., но постепенная девальвация рубля от летнего курса 1$ к 23 рублям, до нынешнего 1$ к 28 рублям позволяет поддержать российских производителей. Импортное становиться дороже, и потребители импорта переходят на российские аналоги. Логично ожидать уменьшения налоговой нагрузки на предприятия. Это даст дополнительную поддержку российским предприятиям. И логично допустить постепенную девальвация рубля до уровня равновесия. Если не будет в дальнейшем сильного падения цен на нефть, то логичен уровень через 4-8 месяцев 1$ - 33-36 рублей. При таком сценарии можно успешно строить бизнес с ежемесячным увеличением товарооборота.

Несколько сложнее ситуация на Украине. Например, есть официальный курс $, который составляет 1$-5,85 гривен, но в банках и обменных пунктах $ не продаются. Фактически за несколько дней правительство своими распоряжениями создало «черный рынок», о котором на Украине не знали лет 10. Как говорит небезызвестный юморист: «за яйца взялся, масло пропало». Основой валютного потока на Украине являются металлургические комбинаты. Но в настоящее время спроса на продукцию меткомбинатов практически нет. А значит и потока валюты на Украину нет. Есть новый кредит в 16,5 млрд. $ от МВФ, но он скорее всего пойдет на оплату %, предыдущих кредитов. А если нет валюты, а есть спрос на нее, то что будет происходить?

Впрочем, кризисы – явление временное. Как правило, те организации, которые успешно проходят через кризисы, в дальнейшем работают более успешно. Во время кризиса нужно не только быть нацеленным на конечную цель, а более важно быть нацеленным на сам процесс достижения цели.

Нужно понимать, что в период кризисов предприятия избавляются от «лишних» работников, вводят сокращенный рабочий график. И для многих людей становится крайне важным не приобрести продукцию со скидкой, а получить дополнительный источник дохода. Структуры, которые будут учитывать эти изменения в своей работе, будут иметь преимущества по сравнению со структурами, которые не хотят признавать изменения, хотят работать по старым моделям.

Любой лидер (да и не только лидер) может создать себе такую табличку и проанализировать работу своей структуры. Внести такие изменения в свою работу и работу своей структуры, чтобы влияние кризиса практически не сказалось на результатах работы.

Для увеличения товарооборота сети в своей лидерской группе также можно использовать информацию о международной системе спонсирования. В настоящее время уже запущена Система Международного Спонсирования, которая дает возможность строить сети не только на рынке СНГ, но и на многих рынках, где работает компания NSP. А население этих стран превышает 1,5 миллиарда человек.

В итоге я хочу еще раз подчеркнуть следующие выводы:

1. Мир постоянно меняется и стабильности в экономических отношениях никогда не будет.

2. Экономика развивается, как и любая социологическая система, по законам, которые очень напоминают законы эволюции живой природы.

3. В экономике ускорились изменения и произошел рост нестабильности. В результате смогут выживать в таких условиях те организации, которые смогут быстро адаптироваться к изменениям и нестабильности.

4. Компании СМ в период кризиса могут привлекать в свои ряды тех, кто потерял работу, но хочет поддержать приемлемый уровень жизни свой и своей семьи.

5. В современных условиях развития экономики бесполезно ждать (абсолютному большинству населения), что в старости будет гарантированная пенсия от государства или негосударственных пенсионных фондов, которая позволит поддерживать приемлемый уровень жизни. Только заблаговременное создание дополнительных источников финансовых потоков позволит поддерживать приемлемый или более высокий уровень жизни на пенсии.

6. Кризисы приходят и уходят. А те лидеры, которые понимают и принимают кризисы, как просто данную реальность в данный момент времени, будут успешно развивать свой бизнес в периоды между кризисами. А в периоды кризисов будут так трансформировать свою работу, что кризисы практически не будут оказывать негативного воздействия на развитие бизнеса.

7. Очень важно во время кризиса быть нацеленным на сам процесс достижения цели.

Желаем Вам здоровья и Вашим финансам.